Unser Kunde: Ein weltweit agierendes mittelständisches Traditionsunternehmen mit 500 Mitarbeitern ist auf die Entwicklung und Fertigung von effizienter vernetzter Gebäudetechnik spezialisiert.

Ausgangssituation und Anliegen

Die steigenden Anforderungen an die Qualität der hergestellten Produkte und immer öfter auftretende Konflikte zwischen den Mitarbeitern der Fertigung führten dazu, dass die Geschäftsführung uns damit beauftragte, ein Konzept zur Qualifizierung der Meister und Vorarbeiter zu erstellen.
Die Idee war, dass durch die Professionalisierung der Führung die hohen Qualitätsanforderungen besser erfüllt werden und Konflikte zwischen den Mitarbeitern deeskalierend gelöst werden können.
Die Rahmenbedingungen des Auftrages bestanden darin, dass alle Führungskräfte der Fertigung gemeinsam an der Qualifizierung teilnehmen und der laufende Betrieb nicht beeinträchtigt werden darf.

Unsere Vorgehensweise

Wir starteten die Führungskräfteentwicklung mit einer Kick off–Veranstaltung, bei der wir die derzeitige Situation in der Fertigung und das bestehende Führungsverhalten gemeinsam mit den Führungskräften reflektierten.

Es wurde deutlich, dass auch unklare Regelungen (z. B. Raucherpause) und Zeitmangel bei der Schichtübergabe immer wieder zu Konflikten führten. In sieben Modulen qualifizierten wir die Teilnehmer unter anderem zu den Themen „Führen im Dialog “, „Konflikte sachlich lösen“ und „Führen mit Zielen “. Die Weiterbildungen fanden aller zwei Wochen nach der Arbeit zwischen 16 und 19 Uhr statt. Neben der Wissensvermittlung erarbeiteten wir in den Modulen für die genannten Probleme klare Regelungen.
Den Abschluss des Führungskräfteentwicklungsprogramms bildete eine ganztägige Teamtour mit einer Floßfahrt.

Learnings

Die Weiterbildung nach der Arbeit hat funktioniert. Die Motivation war hoch.
Die gesamte Führungskräfteentwicklung erstreckte sich über fünf Monate. Das hatte den Vorteil, dass beschlossene Veränderungen bereits während der Weiterbildung Wirkung zeigten. Ein weiterer positiver „Nebeneffekt“ war, dass die Meister und Vorarbeiter sich während der Qualifizierung das erste Mal als Führungsebene wahrnahmen. Die Outdoorveranstaltung am Ende förderte das Zusammenwachsen zum Führungsteam zusätzlich.

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Wie wir die Tochtergesellschaft eines global führenden Familienunternehmens auf dem Sektor der industriellen Automation dabei unterstützt haben, eine von allen getragene Unternehmens- und Führungskultur zu entwickeln und das Führungsverhalten der ca. 50 Führungskräfte zu professionalisieren.

Ausgangssituation und Anliegen

Angestoßen von einer sinkenden Mitarbeiterzufriedenheit und der Herausforderung, am ostdeutschen Standort qualifiziertes Personal zu finden, waren wir vom CEO der Tochtergesellschaft eingeladen, ein Konzept zu entwickeln. Die letzte Mitarbeiterbefragung hatte ergeben, dass viele der fast 500 Mitarbeiter am Standort mit der Führung durch ihre Vorgesetzten nicht zufrieden waren.
Durch das starke Unternehmenswachstum der vergangenen Jahre war es zu einer hohen Beanspruchung der oberen Führungsebenen gekommen.
Die Führungsspanne hatte zugenommen und Strukturen mussten angepasst werden. Viele junge Mitarbeiter waren schon zu Beginn ihrer Berufslaufbahn in eine Führungsposition aufgestiegen. Die oberen Führungsebenen waren vor allem mit älteren Führungskräften besetzt. In den Jahren des Wachstums hatte kaum systematische Personalentwicklung stattgefunden.

Diagnose-Phase

In einem Workshop mit den Führungskräften der ersten und zweiten Ebene wurde schnell klar, dass zwar alle Führungskräfte hochmotiviert

sind, die Dinge besser zu machen, allerdings die Vorstellungen von dem, wie eine bessere Führung in Zukunft aussehen soll, weit auseinanderlagen.
Auch war das Bereichsdenken stark ausgeprägt und der Austausch zwischen den einzelnen Hierarchieebenen, insbesondere im Hinblick auf strategische Themen mangelhaft. Einige Führungskräfte beklagten, dass wichtige Entscheidungen nicht ausreichend kommuniziert wurden und deshalb oft nicht nachvollziehbar waren.

Unsere Vorgehensweise

Unser Ziel war es, zunächst eine gemeinsame Zukunftsvision und eine einheitliche Grundauffassung zum zukünftig angestrebten Führungsverhalten zu formulieren.
Wir entwickelten gemeinsam mit dem Topmanagement und den Führungskräften der zweiten Ebene ein Unternehmensleitbild mit einer zukunftsgerichteten Vision und formulierten einen Entwurf für die Unternehmenswerte.
In einem zweitägigen Workshop wurde der Entwurf den Führungskräften der dritten und vierten Führungsebene vorgestellt und mit ihnen ausformuliert. Um eine einheitliche Grundauffassung zum zukünftigen Führungsverhalten zu schaffen, erarbeiteten wir gemeinsam mit allen Führungskräften des Unternehmens Führungsgrundsätze.
Beim Soll-Ist-Vergleich des bestehenden mit dem angestrebten Führungsverhalten formulierten einige der Führungskräfte den Wunsch nach Qualifizierung zu bestimmten Führungsthemen.

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Ausgangssituation und Anliegen

Unser Kunde – ein Familienunternehmen mit ca. 100 Beschäftigten – hat als strategische Ziele „Serviceexzellenz“ sowie „Bindung und Gewinnung von Außendienstmitarbeitern“ formuliert.
Circa 40 Mitarbeiter sind täglich im Außendienst als Servicetechniker unterwegs und teilweise mehrere Wochen nicht im Unternehmen.
Exzellente Servicedienstleistungen sind auch in der Nutzfahrzeugbranche (u. a. Gabelstapler) der entscheidende Erfolgsfaktor für eine hohe Kundenzufriedenheit.

Unsere Hypothesen

Die Servicetechniker im Außendienst sind die Mitarbeitergruppe, die den direkten und häufigsten Kontakt zum Kunden hat und sind somit das „Gesicht zum Kunden“. Die Kunden identifizieren das Unternehmen stark über die Servicetechniker, ihre Leistungen und ihr Verhalten.
Damit die Servicetechniker professionell beim Kunden auftreten können,

• sind sie darauf angewiesen, dass ihnen der Innendienst alle relevanten Informationen bereitstellt.
• müssen sie wissen, wie sie sich verhalten sollten, damit ihre Kunden sie in ihrem Auftreten als professionell wahrnehmen.
• sollten sie eine hohe Arbeitsmotivation haben.

Unsere Vorgehensweise

Die „Serviceoffensive im Kundendienst“ begann mit einer Kick off-Veranstaltung mit allen Kundendienstmitarbeitern.
Da der Innendienst die Voraussetzungen für den exzellenten Service beim Kunden schafft, optimierten wir zunächst dort die Arbeitsprozesse. Wir kombinierten Workshops zur Ablaufoptimierung mit Trainingsinhalten zu den Themen „Erfolgreiche Kundenkommunikation“ und „Mitarbeiter im Außendienst führen“.

Das Herzstück der Serviceoffensive bildete die Qualifizierung der Servicetechniker. Sie lernten professionell mit den verschiedenen Kundengruppen (u.a. Lagerleiter, Staplerfahrer) zu kommunizieren, Probleme beim Kunden anzusprechen und diese erfolgreich zu klären. Anhand von Alltagssituationen übten wir das Kundengespräch.
Im Workshop „Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit“ wurde deutlich, dass die Bereitstellung von hochwertigen Werkzeugen einer der wichtigsten Motivationsfaktoren ist.
Interessant für uns als Berater war, dass bereits das Stattfinden des Trainings von vielen Servicemitarbeitern als Wertschätzung ihrer Person wahrgenommen wurde und motivierende Wirkung hatte.
Um das neu erworbene Wissen im Arbeitsalltag der Servicetechniker zu implementieren, begleiteten wir jeden Servicetechniker einen Tag lang und gaben Feedback.

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